2024-07-17 12:12:00
大家好，产品经理可以申请什么专利相信很多的网友都不是很明白，包括产品经理最常用的几种数据分析模型也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于产品经理可以申请什么专利和产品经理最常用的几种数据分析模型的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！
架构师和产品经理工作职责与内容异同如下：
一、架构师主要工作、职责如下：
1、协助部门经理制定相关技术开发规范；
2、带领团队持续改进产品的整体架构、功能模块、开发需求，提高用户体验；
3、负责核心系统的总体架构设计，指导项目组的高层设计，参与重要或高风险模块的详细设计，控制设计的质量；
4、负责项目研发过程的技术评审工作；
5、培养项目组其他技术人员的设计能力；
6、指导和检查工程师的代码开发工作，使之不偏离最初的设计；
8、完成领导交办其它的工作内容。
1、能领导团队设计出符合要求的系统架构；
2、能培养团队，比如开展技术讲座；
3、能在工作中解决技术难题、起到技术带头人的作用；
4、能制定合理的工作计划，并有效地按照计划完成工作。
三、产品经理主要工作、职责如下：
1、收集行业及竞争对手信息，协助确定产品发展目标及战略；
2、及时收集、处理所负责产品的各方面信息，为本人和相关人员的决策提供依据；
3、协助公司领导层确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案；
4、进行市场调研，对行业及相关行业的发展进行调研；
5、根据市场调研结果，提出新产品立项方案；
6、提交项目可行性报告，对新产品的前景进行分析；
7、负责新产品开发的立项并组织实施；
8、参与新产品的市场前期推广及销售工作用户
9、以产品负责人的角色，协调营销总部、制造部、开发部等部门的关系；
10、负责对新的销售人员进行产品知识、市场和竞争信息的培训；
11、负责产品专利的申请，对知识产权进行保护。
12、完成领导交办其它的工作内容。
1、在做数据分析的时候，首先要明确分析的目的和思路。
2、这里介绍几种数据分析的模型，数据分析模型是套用一些现有的固定思路来进行分析的，熟练掌握这些数据分析模型有利于我们做现状调查和背景分析。
3、 PEST模型常用来分析宏观环境，即从政治（Political）环境、经济（Economic）环境、社会（Social）环境、技术（Technological）环境这4个部分出发，分析影响企业决策、课题选择、背景调查等的宏观因素，在各行各业均有应用。具体如下。
4、①政治（Political）：国家政策、国家法律法规、当地政府的方针、国内外局势、国际关系等。
5、②经济（Economic）：经济发展水平、经济政策、国家经济形势、国民生产总值、居民消费水平、居民消费结构、通货膨胀率等。
6、③社会（Social）：国家或地区的历史文化、风俗习惯、宗教信仰、语言文字、教育水平、审美观念、生活方式等。
7、④技术（Technological）：国家对该技术的支持程度、申请授权专利、技术的研究程度等。
8、 SWOT模型从优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）4个方面对企业的现状进行分析，同时对未来加以预测。
9、 SWOT是应用矩阵思维的一个模型，通过4个维度之间的有机组合，进行全面、系统的研究分析。
10、①优势与劣势（SW）：优势与劣势是对企业或某个产品内部环境的分析，从中得知与竞争对手相比存在哪些优势和劣势。正确认识优势与劣势，才能够扬长避短。
11、②机会与威胁（OT）：机会与威胁是对宏观大环境的分析，可参考PEST模型。对机会要积极争取，对威胁要进行规避，同时也要意识到，威胁本身既是机遇也是挑战。
12、将这4个维度下的条件逐一列出，运用矩阵思维对这4个方面进行交叉组合，还可以得到SO（优势+机会）、WO（劣势+机会）、ST（优势+威胁）和WT（劣势+威胁）的维度，对组合而成的4个方面也列出相应的内容。
13、对于自身的优势同时也是机会的部分要放大并加以利用；对于自身的劣势却是机会的部分要改进以迎合机会；对于自身的优势却是威胁的部分不能冒进、要持续监控和跟进；对于自身的劣势同时也是威胁的部分要尽可能地消除。
14、 SWOT模型不仅可用于企业，还可用于对自身的分析，例如竞争一个岗位，就可从优势与劣势、机会与威胁来分析评估。将自身情况套入SWOT模型进行分析得到的结果，由此可以全方位地审时度势，认清自己能力的同时从容地应对外部的挑战。
15、 5W2H模型又叫“七问分析法”，即以5个以W开头的英文单词和2个以H开头的英文单词为引子进行提问，从提问中发现答案的分析方法。其在企业管理中用得较多，此外，还可以进行用户行为分析、营销方案制订等。这7个英文单词如下。
16、① What：以“什么”为结尾的提问，如要做什么？目的是什么？
17、② Why：以“为什么”开始的提问，如为什么要做？为什么是这个方案？
18、③ Who：以人为关键词的提问，如谁来负责？目标受众是谁？
19、④ When：以时间为关键词的提问，如什么时候开展活动？什么时候活动结束？每一步分别何时开展？
20、⑤ Where：以地点为关键词的提问，如在哪里（实地/线上）开展活动？渠道有哪些？
21、⑥ How：具体的实施步骤，越详细越好，如怎么做？如何优化？
22、⑦ How much：涉及程度的提问，如成本几何？预算多少？配备多少人员？做到什么程度？
23、会问问题也是一种能力，问问题能帮我们理清思路，查漏补缺。
24、 4P模型是经典的营销分析理论模型，最早于20世纪60年代提出。
25、 4P指的是4个“P”开头的英文单词，即Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）、Promotion（促销）。可以从这4个因素出发进行营销组合，分析产品的现状，调整推广手段。这种分析模型围绕着产品展开，是站在公司层面来说的，因此也是典型的“以产品为中心”的营销战略支撑模型。
26、①产品（Product）：公司主推何种产品（包括有形/无形的产品），分析时要考虑到产品的内容是什么、有什么特色、性能如何等。
27、②价格（Price）：该产品的售价，分析时应该考虑该产品的生产成本、售价与竞争对手的价格相比如何及利润空间有多大等因素。
28、③渠道（Place）：该产品从生产到交付的流程，分析时要考虑产品的承包商、中间的制作环节、后期的流通方式等。
29、④促销（Promotion）：该产品的宣传和推广方式，包括线上如何宣传、线下如何销售等。
30、 4C模型是1990年美国营销专家罗伯特·劳特朋（Robert F.Lauterborn）教授提出的与4P模型相对应的营销理论模型。4C指的是4个以“C”开头的英文单词，即Consumer（客户）、Cost（成本）、Convenience（便利）、Communication（沟通）。
31、与4P模型不同的是，4C模型从客户的角度出发，是典型的“以客户为中心”的思维。
32、①客户（Consumer）：要了解客户的需求，根据客户的需求定制产品。
33、②成本（Cost）：包含4P模型中的价格（Price），同时还应包含客户的购买成本；从客户的角度出发，研究客户能否在金钱、时间和精力上接受该产品。
34、③便利（Convenience）：该产品应为客户提供最大程度的便利，如方便支付、方便维护等。
35、④沟通（Communication）：该产品应该做到能和客户随时随地进行有效沟通，及时听取客户建议和意见以更好地优化产品，如客服系统、收集并处理投诉等。
36、决策树模型运用逻辑树来分析问题。
37、决策树又叫“树图”，常用来层层拆解某个问题，直至找到末端原因。
38、在运用决策树模型时，要首先找到互相独立、不交叉的几个相关因素，再从这几个相关因素逐层推导出第二层相关因素，最后得出末端原因。
39、第一层相关因素就是决策树的“大树枝”，第二层因素则是“小树枝”，这些树枝构成了整个树图。
40、决策树模型可以提醒读者不要被眼前的表象所迷惑，要一层一层逐一剖析，找出真正的问题所在。
41、 1：为什么要搭建客户运营分析模型？可以运用SWOT模型指出客户的运营分析模型存在的必要性。
42、 2：怎么搭建，从哪些角度搭建？可以运用逻辑树模型，结合PEST模型，从外部宏观环境和企业内部的储备方面分层思考，如客户价值、客户活跃度、客户流失预警等。
一、产品运营平时都做些什么？
岗位职责，一般由行业约定俗成来决定。从这个角度来看，想知道产品运营平时做点啥，多找几个招聘网站该岗位的JD看看就造了。下面找了一个拉勾上典型的产品运营招聘描述：
岗位职责，一般由行业约定俗成来决定。从这个角度来看，想知道产品运营平时做点啥，多找几个招聘网站该岗位的JD看看就造了。下面找了一个拉勾上典型的产品运营招聘描述：
那么我们来总结一下，产品运营的工作职责：
此处主要说H5页面类型的专题活动。无论是针对产品的拉新、促活、召回、品牌传播，都可以通过活动来达到一定效果。
而一个完整的活动过程中，产品运营同时会担当多个角色：活动策划，预算拆解，奖品申请，专题原型，需求输出，项目管理，风险控制，活动数据分析，甚至是快递打包员等等。
如果公司规模还可以，一般会有专门的对外推广人员，产品运营一般会承担内部推广，以及配合外部推广。方式包括第1点提到的活动策划，例如配合渠道首发做个H5抽奖活动。
另外，还有公司内部各种推广资源的整合（其实就是刷脸能力），以及推广需要的素材、承接落地页面准备等。
例如说积分商城、会员等级体系、社区规则规范、竞品分析（运营策略分析）等等，这些东西可以由产品经理来发起和搭建。
我实在不知道用什么词汇来概括这部分的工作，例如说版本发布，你给撸个更新文案；例如要做灰度发布，你给招募些体验用户，收集一下反馈；逢年过节，你给跟进做个节庆日闪屏；有个用户反馈某个bug，你反馈给技术跟进一下解决；有用户在社交网络狂躁地吐槽你家产品，你去安抚用户，给寄点礼品；
这个就不好说了，有些公司人少，运营都是身兼数职，不可能分的很细，或者有些公司对产品运营的定位不一样。
产品运营可能兼职做内容运营、外部推广、竞品分析、用户运营、BD商务等等，各种角色都有可能。谁让咱运营是万金油。。。
非常遗憾，并没有什么系统性的学习路径，也没有类似“看完这100本书，你就是产品运营大神”之类的list。。。
我认为，运营是一个经验累积型岗位，个人主观能力的影响较大，理论不好使，同一个活动放在不同的产品，某些细节上的不一样，就能导致活动效果的大相径庭。
所以，实战是最好的进阶途径，如果这途中，你有一个好师傅肯手把手教你，那么你就太幸福了，会达到类似某个武学泰斗把毕生内力输送给你的效果。
并不是需要专业的项目管理那样，考个证书懂各种敏捷管理blabla而是把一个活动的全过程当做一个小项目来看，有助于你更好的hold住这个专题。
在我现在的公司，是没有项目经理会去cover这种某个运营专题的，所以此时，产品运营作为要对这个专题KPI负责的人，必须主动去推动整个过程的前进。
无论是做活动的项目管理，还是做推广统筹，还是做产品小秘书，沟通都会覆盖你工作的50%以上。除了偏编辑的内容生产型的运营，其他运营岗位本身就是需要和其他岗位人员叠加产生效果的。
不同岗位的人思维方式都各有特性，沟通方法也自然有差别。
做久了内容运营或者用户运营，容易沉迷到细节里，这不是说关注细节不对，细节是重要的，只是做产品运营很多时候，需要有宏观视野。
例如推广一个产品，应该先去了解推广的前因后果、总预算、KPI、整体的推广节奏，再去纠结哪个渠道用哪句文案，哪一天放多少量。“从整体入手，去拆解细节”比“干了再说，最后来拼成整体”要有效率的多。
这个很好理解，大到一个活动的主题，小到一次发版的更新点，文案都是拉开运营差距的地方。
有些文案有力量，有温度，有些文案像机器人的自动回复。
因为产品运营经常需要和这几类人打交道，所以需要懂得一部分对方领域的基础知识。
例如说你做推广，PC端推广可能是直接一个链接挂出去，移动端推广需要安装包，安卓端是apk包，需要截图等素材上传到各个应用商店，而apk包有包名，开发一般在发版前多久打包等等。
office这种我就不说了吧，excel做数据分析，word写需求文档，PPT分享活动经验等等。另外，我工作中常用的软件还有这些：
（1）产品分类：产品包括需求、频次、连接、用户、价值、链条、驱动等7个维度，详情点击查看。
（2）前端运营：用户端运营，包含内容运营、用户运营和活动运营，用户量和用户价值增长的主要方式。
（3）后端运营：供应端运营，包含供应链、服务链和数据链，优化成本和增加效率，建构核心竞争力的主要方式。
运营的拆解和收集和物件是一个道理，首先明确拆解路径，然后再根据路径反向重组。当互联网演化成为基础设施，已经没有了互联网和传统区分，只有科学运营和盲目运营区分，科学运营是使用科技手段和科学方法去经营企业，杜绝凭经验、拍脑袋的决策方式。
势能是制高点，占领制高点便会形成优势和趋势，代表运营团队的战斗执行力。
可以快速迭代的团队和业务具备运营优势，从事同样起跑点的业务，奔跑速度最快，战斗能力最强。互联网的721原则，一个超级产品会占据市场70%份额，第二名占据20%，其余10%由剩余众多产品分食。
这种前提下需要捕捉时间信号开辟新运营模式，预判趋势能力越强，运营路径拆解和目标制定越正确。明确自身优势和运营目标，占领每一个制高点，最终会运营出一个拥有极强势能的产品。
关于产品经理可以申请什么专利，产品经理最常用的几种数据分析模型的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。
